Zmień rozmiar czcionki
Szkoła Controllingu
od 1993 roku z powodzeniem przygotowujemy do zawodu controllera
Zmień rozmiar czcionki
| Szkolenia bezpłatne w województwie świętokrzyskim |
 |
 |
 |
|
Organizacja szkolenia jest współfinansowana przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budżetu państwa w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.
http://www.efs.gov.pl/ http://www.europa.eu.int/
PROJEKT ZAKOŃCZONO 30.11.2009 R.
BEZPŁATNY UDZIAŁ W SZKOLENIU:Przygotowanie do zawodu controllera-specjalisty ds. zarządzania opartego na instrumentach controllingu” poddziałanie 8.1.1 - województwo świętokrzyskie
•Zagrożenie utratą pracy wystawia na ryzyko całą Twoją aktywność zawodową? •Szukasz swojej szansy w zmianie zawodu? •Interesuje Cię zawód z przyszłością? •Myślisz o zatrudnieniu w nowocześnie zarządzanej firmie?
Zostań controllerem!
Controller jest symbolem nowocześnie zarządzanej firmy.
Jego specjalność to: tworzenie instrumentów zarządzania, ich wdrażanie i rozwój oraz wspieranie kadry kierowniczej wyższego i średniego szczebla przy podejmowaniu decyzji. To on potrafi wskazać jak powstaje wynik firmy, gdzie są jego rezerwy i jak je uruchomić. Pomaga stawiać cele, planować i podejmować działania prowadzące do ich realizacji. W efekcie pomaga kierownictwu zapanować nad procesem powstawania dochodu firmy.
Wyższe wykształcenie i praktyka są Twoimi atutami. W połączeniu z nowymi umiejętnościami praktycznymi otworzą przed Tobą nowe perspektywy zatrudnienia.
Udział w projekcie to:
•190 godz. intensywnego kontaktu z obowiązkami controllera, •142 godz. systematycznego treningu przygotowującego do podjęcia zawodu controllera, •dostęp do 100 profesjonalnych procedur stanowiących standardy rozwiązań w zarządzaniu nowoczesnymi firmami, •praktyczny kontakt z 70 utrwalonymi na CD modelami wyników, wzorami raportów i instrumentami stosowanymi przy rozwiązywaniu żywotnych problemów każdej firmy, możliwości zatrudnienia w przyszłościowym zawodzie, •szansa na zatrudnienie w firmie z obcym kapitałem na atrakcyjnym stanowisku pracy.
Program szkolenia - MODUŁ I
1.Controlling jako technologia zarządzania przedsiębiorstwem Wprowadzenie Definicja controllingu Cechy systemu zarządzania opartego na controllingu Funkcja controllerska i zadania controllera
2.Cele przedsiębiorstwa w systemie zarządzania opartym na controllingu Orientacja na rentowność Orientacja na kondycję finansową
3.Instrumenty zarządzania Centra odpowiedzialności Delegacja kompetencji na niższe szczeble zarządzania Korzyści i zagrożenia związane z delegowaniem kompetencji Rodzaje centrów odpowiedzialności Planowanie Cechy planu strategicznego Cechy planu operatywnego Plan dyspozycyjny Rachunkowość zarządcza
4.Elastyczny rachunek kosztów planowanych Cechy informacji źródłowej w elastycznym rachunku kosztów planowanych Działalność gospodarcza jako obiekt kosztów Składniki kosztów Kalkulowane odsetki Kalkulowana płaca przedsiębiorcy Kalkulowane czynsze Kalkulowane ryzyko Wycena według wartości odtworzenia Oprzyrządowanie ilościowe i cenowe kosztu Koszty materiałów Płace podstawowe
5.Informacja wspomagająca planowanie i sterowanie zyskiem Charakterystyka rachunku pokrycia kosztów stałych Zasady budowy rachunku pokrycia kosztów stałych dla potrzeb planowania i sterowania Interpretacja informacji pochodzącej z rachunku pokrycia kosztów stałych Wykorzystanie rachunku pokrycia kosztów stałych podczas planowania i sterowania Ustalanie priorytetów asortymentowych Wybór środków aktywnej sprzedaży Ustalanie ceny produktu i wpływu jej zmiany na poziom zysku Rewizja kosztu granicznego produktu Wybór pomiędzy własnymi i obcymi produktami i usługami Rachunek pokrycia kosztów stałych jako instrument planowania zysku - wnioski Wycena zapasów w rachunku pokrycia kosztów stałych
6.Planowanie operatywne metodą pod prąd – trening praktyczny Założenia sytuacji decyzyjnej Uczestnicy sesji budżetowej Kierownik sprzedaży Kierownik produkcji Kierownik zaopatrzenia Controller
7.Planowanie operatywne Planowanie celów operatywnych List planistyczny Harmonogram planowania Podział celów firmy na cele poszczególnych dziedzin działalności Podział zadań między uczestników planowania operatywnego Rola prezesa w procesie planowania Zadania controllera przy tworzeniu budżetu Ocena projektu planu rocznego
8.Informacje wspomagające nadzór nad gospodarnością Systemy rachunku kosztów stosowane w rachunkowości zarządczej Cechy informacji użytkowej pochodzącej z elastycznego rachunku planowanych kosztów pełnych Zużycie czynników produkcji w odniesieniu do produktów Zużycie czynników produkcji w segmentach firmy Powiązanie kosztów z kompetencjami i odpowiedzialnością Zużycie czynników produkcji w powiązaniu z poziomem działalności Koszty odpowiadające zamierzonej gospodarności Odchylenia od kosztów planowanych
9.Przygotowanie budżetu kosztów opartego na elastycznym rachunku planowanych kosz-tów pełnych Planowanie poziomu działalności stanowiska kosztów Planowanie kosztów stanowiska Planowanie jednostkowych kosztów zmiennych Planowanie wspólnych kosztów: zmiennych i stałych na stanowisku kosztów Cele i zadania planowania kosztów wspólnych Podział kosztów na zmienne i stałe przy planowaniu na stanowiskach kosztów Procedura przygotowania budżetu
10.Budżetowanie kosztów na stanowisku produkcji podstawowej - studium przypadku
Program szkolenia - MODUŁ II
1.Centra odpowiedzialności jako ośrodki podejmowania decyzji operatywnych Korzyści i zagrożenia związane z delegowaniem kompetencji na niższe szczeble zarządzania Przesłanki wyodrębniania centrów odpowiedzialności w przedsiębiorstwie Zasady tworzenia centrów odpowiedzialności Instrumenty koordynacji decyzji i działań w zdecentralizowanym przedsiębiorstwie Kryteria specjalizacji przy tworzeniu modułów organizacyjnych przedsiębiorstwa Rodzaje modułów organizacyjnych Decentralizacja na poziomie przedsiębiorstwa Decentralizacja na poziomie zakładów, działów i procesów średniego szczebla zarządzania Decentralizacja na poziomie organizacji pracy Formy organizacyjne przedsiębiorstw zdecentralizowanych Rodzaje centrów odpowiedzialności Centra zysku Centra kosztów Pseudo centra zysku Organizacja macierzowa Mierniki wyników centrów odpowiedzialności przy jednoszczeblowym i wieloszczeblowym delegowaniu kompetencji
2.Ceny rozliczeniowe Rodzaje cen rozliczeniowych Przykłady cen stosowanych w rozliczeniach pomiędzy produkcją i sprzedażą
3.Wybrane instrumenty controllingu sprzedaży Pojęcie i zadania controllingu sprzedaży Rachunek marży pokrycia kosztów jako instrument zarządzania sprzedażą Przygotowanie rachunku marży pokrycia kosztów dla centrum zysku w sprzedaży Przygotowanie planu sprzedaży przy wykorzystaniu rachunku marży pokrycia kosztów Decyzje cenowe Czynniki wywierające wpływ na cenę Oczekiwania nabywców Porównania z konkurencją Strategie sprzedaży Planowana kalkulacja kosztów produktów Krzywa marży pokrycia kosztów Controller sprzedaży
4.Centra odpowiedzialności – trening praktyczny Ogólna charakterystyka firmy RABAT Produkty Centrum kosztów - produkcja Centrum zysku - sprzedaż Możliwości i ograniczenia dotyczące ewentualnych zmian w zarządzaniu produkcją Możliwości i ograniczenia dotyczące ewentualnych zmian w zarządzaniu sprzedażą
5.Planowana kalkulacja kosztów produktu Kalkulacja ryczałtowa Kalkulacja kosztów typowych procesów ujętych w godzinach Kalkulacja wskaźnikowa Kalkulacja według zróżnicowanych stawek kosztów
6.Tworzenie bazy danych dla elastycznego rachunku kosztów planowanych Przygotowanie planu rodzajów kosztów Przygotowanie planu stanowisk kosztów definiowanie dla stanowisk kosztów podstawy odniesienia
7.Elastyczny rachunek kosztów planowanych – trening praktyczny Firma RABAT Produkty Technologia Plan kont do ewidencji kosztów w centrach odpowiedzialności w produkcji Plan kont do ewidencji kosztów w centrach odpowiedzialności w sprzedaży
8.Raportowanie wyników Reguły raportowania Budowa raportu dla zarządu o osiągniętych wynikach opartego na zarządczym rachunku wyników Rachunek wyników sprzedaży Rachunek odchyleń Rachunek pomostowy
9.Cele przedsiębiorstwa i systemy ich mierników Zarządzanie celami i system mierzenia celów Struktura celów przedsiębiorstwa Cele przedsiębiorstwa na różnych szczeblach zarządzania Monetarne i niemonetarne mierniki celów Kwantyfikacja systemu celów przedsiębiorstwa za pośrednictwem mierników System mierników DuPonta Wartość firmy (Shareholder-Value) Balanced scorecard
10.Dobór systemu mierników dla centrów odpowiedzialności Czynniki wyodrębniane w ramach ogólnej systematyki Czynniki wyodrębniane w ramach indywidualnej systematyki
Program szkolenia - MODUŁ III
1.Planowanie dyspozycyjne Metodyka przygotowania planu dyspozycyjnego Metodyka prowadzenia porównań wykonania z planem Dokumentacja planu dyspozycyjnego Dokumentacja prac planistycznych Raporty ilościowe i opisowe
2.Metodyka ustalania odchyleń od planów Odchylenia od planowanych kosztów Odchylenie cenowe Odchylenie ilościowe Odchylenie od poziomu działalności Odchylenie całkowite Odchylenia od planowanej marży pokrycia kosztów Odchylenie od cen sprzedaży Odchylenie asortymentowe Odchylenie wolumenu sprzedaży Odchylenie całkowite od MPK 1
3.Ilustracja metodyki przygotowania planu dyspozycyjnego na przykładzie centrum odpowiedzialności –WYDZIAŁ PRODUKCJI w firmie RABAT Przygotowanie rachunku porównawczego do budżetu kosztów produkcji Wybór najistotniejszych odchyleń Diagnoza Ustalenie listy potencjalnych przyczyn odchyleń Prowadzenie analizy odchyleń Terapia
4.Ilustracja metodyki przygotowania planu dyspozycyjnego na przykładzie CENTRUM ZYSKU –SPRZEDAŻ w firmie RABAT Rozpoznanie Przygotowanie rachunku porównawczego Wybór najistotniejszych odchyleń Diagnoza Terapia Raport o wynikach ze sprzedaży
5.Planowanie dyspozycyjne – trening praktyczny – Firma RABAT Charakterystyka firmy Założenia sytuacji decyzyjnej
6.Ewidencja i rozliczanie kosztów dla potrzeb rachunku odpowiedzialności na przykładzie firmy RABAT Plan kont dla CENTRUM KOSZTÓW WYDZIAŁ PRODUKCJI Ewidencja zakupów materiałów zużywanych przez WYDZIAŁ PRODUKCJI Ewidencja kosztów na planie kont dla CENTRUM KOSZTÓW WYDZIAŁ PRODUKCJI w korespondencji z kontami bilansowymi Ewidencja kosztów materiałów podstawowych Ewidencja kosztów zmiennych procesu technologicznego Ewidencja kosztów stałych decydowalnych procesu technologicznego Ewidencja niedecydowalnych kosztów stałych procesu technologicznego Plan kont i ewidencja kosztów CENTRUM ZYSKU SPRZEDAŻ Ewidencja wyrobów gotowych wytworzonych na WYDZIALE PRODUKCJI Ewidencja kosztów sprzedaży i przychodów CENTRUM ZYSKU SPRZEDAŻ Ewidencja obrotów Ustalanie kosztów sprzedaży dla CENTRUM ZYSKU SPRZEDAŻ Ustalanie wyniku CENTRUM ZYSKU SPRZEDAŻ Ustalanie wyniku CENTRUM KOSZTÓW PRODUKCJA Ustalenie wyniku firmy RABAT
7.Systemy integracji systemów rachunków kosztów prowadzonych według zasad rachun-kowości zarządczej i finansowej System jednego obiegu Wymagania systemu jednego obiegu System podwójnego obiegu Pozaewidencyjne formy integracji systemów rachunku kosztów Zarządzanie projektem inwestycyjnym – ilustracja skutków decyzji
8.Controlling finansowy Planowanie finansowe Zasady tworzenia planu wyniku finansowego, planu przepływów pieniężnych oraz planu bilansu Metody planowania finansowego Integracja wyniku gospodarczego i wyniku finansowego Rachunek wyników sprzedaży Rachunek sald (odchyleń) Rachunek pomostowy Plan cash flow jako trzeci podstawowy plan roczny Przykład wykorzystania rachunku przepływów pieniężnych do oceny zdolności kredytowej firmy Ocena projektów planów operatywnych Wskaźniki rentowności Wskaźniki płynności Wskaźniki aktywności Wskaźniki zadłużenia
9.Przygotowanie planów finansowych – przykład – Firma STRATEGIA Założenia Metodyka przygotowania planów finansowych
Program szkolenia - MODUŁ IV
1.Rachunek kosztów procesów Relacje pomiędzy rachunkiem kosztów procesów a elastycznym rachunkiem kosztów zmiennych Cele i zadania ABC Założenia rachunku kosztów procesów Podstawowe pojęcia rachunku kosztów procesów Budowa modelu procesów niebezpośrednio produkcyjnych opartego na rachunku kosztów procesów Wybór i analiza procesów Wybór usług objętych rachunkiem kosztów procesów Analiza czynności i przygotowanie słownika procesów Ustalenie kosztów procesów i ich szczegółowa analiza Ustalenie kosztów procesów Klasyfikacja procesów Określenie hierarchii procesów Wybór nośników kosztowych i ustalenie stawki kosztu procesu Ustalenie nośników kosztowych Uporządkowanie procesów w procesy główne Określenie stawki kosztu procesu Wykorzystanie rachunku kosztów procesów z zarządzaniu rentownością
2.Budżetowanie kosztów niebezpośrednio produkcyjnych Fazy procesu budżetowania kosztów niebezpośrednio produkcyjnych Wykorzystanie modelu ABC w praktyce budżetowania Wykorzystanie informacji o planowanych stawkach nośników kosztowych Tworzenie budżetu na podstawie wskazań modelu ABC Planowanie zapotrzebowania na procesy Obliczanie zapotrzebowania na zasoby potrzebne do realizacji procesów Ustalanie zaopatrzenia w zasoby według zapotrzebowania Ustalanie potencjału produkcyjnego procesu i zasobu
3.Analiza wartości kosztów wspólnych Charakterystyka metody Ocena sytuacji w dziedzinie kosztów niebezpośrednio produkcyjnych Metodyka analizy wartości kosztów wspólnych Faza przygotowawcza Faza właściwych analiz
4.Budżetowanie kosztów wspólnych metodą ABC – trening praktyczny Uwagi ogólne Założenia sytuacji decyzyjnej
5.Model controllingu dla firmy Czynniki wpływające na koncepcję controllingu Model systemu controllingu dla przedsiębiorstwa Cele i zadania controllingu Modele controllingu stosowane w praktyce Ograniczenia występujące w rozwiązaniach praktycznych Kryteria oceny koncepcji controllingu
6.Wdrażanie controllingu w przedsiębiorstwie Wdrożenie controllingu – definicja problemu Procedura wdrażania controllingu definiowanie projektu wdrożenia controllingu Analiza sytuacji i opracowanie koncepcji systemu Wdrożenie projektu i ocena wyników
7.Organizacja funkcji controllingu Zadania controllerów Organizacyjne warunki realizacji zadań controllerów Zasady funkcjonowania działu controllingu Modele rozwiązań dotyczące organizacji funkcji controllingu
8.Controller – profil wymagań kwalifikacyjnych Model idealnego controllera Indywidualne profile wymagań kwalifikacyjnych dla controllera
9.Controlling finansowy w centrach odpowiedzialności Model idealnego controllera Indywidualne profile wymagań kwalifikacyjnych dla controllera
10.Budżetowanie celów finansowych w centrach odpowiedzialności – trening praktyczny
Program szkolenia - MODUŁ V
1.Controlling strategiczny Pojęcie controllingu strategicznego Cele controllingu strategicznego Zadania controllingu strategicznego Instrumenty controllingu strategicznego System planowania System informacji Struktura organizacyjna
2.Przygotowanie decyzji strategicznych Segmentacja strategiczna Zasady prowadzenia segmentacji strategicznej Ewolucja segmentów strategicznych Czynniki kształtujące potencjał osiągania zysku w segmencie Czynniki strukturalne w otoczeniu firmy Czynniki wyznaczające atrakcyjność firmy Rozwój strategii Rodzaje strategii Wybór strategii
3.Instrumenty planowania strategicznego Analizy portfelowe Założenia, cele i ograniczenia analizy portfelowej Model analizy portfelowej Boston Consulting Group (BCG) Model analizy portfelowej Mc Kinseya Model analizy portfelowej Arthura D. Little’a Strategie standardowe Przygotowanie informacji Dokumentacja decyzji strategicznych
4.Metoda rozwiązywania problemów kompleksowych F. Vestera Problemy kompleksowe Metody rozwiązywania problemów kompleksowych Metoda F. Vestera Zdefiniowanie problemu i jego elementów Analiza oddziaływań między elementami Objaśnianie możliwości oddziaływania Uwagi końcowe
5.Benchmarking
6.Target Costing Cele i zadania Target Costing Ustalanie kosztów docelowych Ustalanie ramowych założeń dotyczących nowego produktu Ustalanie ceny docelowej Określanie docelowego zysku i kosztów docelowych Ustalanie kosztów dostępu do funkcji użytkowych produktu Ustalanie walorów użytkowych produktu i ich struktury Określanie komponentów produktu z uwzględnieniem spełnianych przez nie funkcji użytkowych Ustalanie odpowiedzialności za zadania dotyczące redukcji kosztów do poziomu docelowego Instrumenty wspomagające osiąganie kosztów docelowych Dobór i wdrożenie środków redukcji kosztów do poziomu docelowego
7.Planowanie strategiczne – Trening praktyczny – Firma Spółka Wprowadzenie Założenia sytuacji decyzyjnej
8.Planowanie strategiczne – ilustracja rozwiązania
9.Psychologia w controllingu Granice racjonalności jednostki Jednostkowe uwarunkowania zachowań racjonalnych Organizacyjne uwarunkowania zachowań racjonalnych Jednostka w organizacji Normy zachowań jednostkowych
10.Zasady zespołowego rozwiązywania problemów Zalety i wady zespołowego podejmowania decyzji Zalety grupowego procesu podejmowania decyzji Wady grupowego procesu podejmowania decyzji Cechy, które stać się mogą wadą lub zaletą grupowego procesu podejmowania decyzji Rola przywódcy w kierowaniu pracą grupy Przywództwo prowadzące do sytuacji współpracy Przywództwo prowadzące do sytuacji perswazji Instrumenty moderatora pracy zespołowej Organizacja i metody pracy zespołowej Zasady i środki komunikacji w grupie
Jesteś uprawniony do korzystania z wsparcia, jeżeli:
•jesteś pełnoletni i •jesteś zameldowany i pracujesz w województwie świętokrzyskim i •masz wykształcenie wyższe ukończone na kierunkach związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej, jak: ekonomia, ekonomiki szczegółowe, rachunkowość, finanse, organizacja, zarządzanie, informatyka lub •masz wykształcenie średnie i jednocześnie pracujesz na stanowisku controllera, specjalisty kosztowca lub na stanowisku realizującym zadania dotyczące planowania, budżetowania lub rachunkowości i •wykonujesz pracę na podstawie umowy o pracę lub umowy cywilno-prawnej i •z własnej inicjatywy jesteś zainteresowany nabyciem nowych, uzupełnieniem lub podwyższeniem kwalifikacji i umiejętności w zawodzie controllera.
Warunki rejestracji udziału w projekcie
Przy rejestracji udziału w projekcie należy przedłożyć:
•zgłoszenie przygotowane na formularzu udostępnionym przez Szkołę Controllingu Sp. z o.o. w Katowicach, •kserokopię umowy o pracę lub zaświadczenie z zakładu pracy potwierdzające zatrudnienie i zajmowane stanowisko pracy, •odpis dyplomu ukończenia studiów lub odpis dyplomu ukończenia szkoły średniej i odpis zakresu obowiązków wykonywanych na zajmowanym stanowisku pracy, •kserokopię obydwu stron dowodu osobistego, •zgodę na przetwarzanie danych osobowych, •zgodę na udostępnienie i przetwarzanie danych przekazywanych do systemu PEFS, •zgodę na udział w badaniach ankietowych prowadzonych na początek szkolenia, po ukończeniu każdego z 5 modułów, oraz na zakończenie projektu przez Szkołę Controllingu oraz WUP w Kielcach,
Organizacja i terminy szkoleń w Kielcach
Szkolenie w ramach projektu jest realizowane w 5 modułach (stopniach) stanowiących nierozerwalną całość, trwających po 38 godzin lekcyjnych każdy. Kolejne moduły dzieli kilkutygodniowa przerwa mająca ułatwić godzenie z udziałem w programie innych obowiązków oraz samokształcenie gwarantujące lepsze opanowanie programu. Szkolenie objęte projektem jest realizowane w Kielcach, w hotelu Pod Złotą Różą, Plac Moniuszki 7 .
Telefony kontaktowe do sekretariatu Szkoły Controllingu w Katowicach, pod którymi można uzyskać pełną informację o warunkach udziału w projekcie i dokonać rejestracji:
Kierownik do spraw wdrożenia projektu: Teresa Krześniak tel. (32) 204 27 49, 032 (204 32 59) 0 692 492 014 Kierownik projektu: Halina Błoch tel. 0 602 254 107
Projekt obejmuje 4 cykle (edycje) programu szkolenia realizowane w weekendy (łącznie 10 weekendów, po dwa weekendy na jeden stopień) oraz 1 cykl (edycję) programu szkolenia realizowany w dni robocze od poniedziałku do piątku. Udział w jednej konkretnej edycji należy potwierdzić podczas rejestracji udziału w programie.
Udział w projekcie zapewnia bezpłatne:
•uczestnictwo w wykładach i treningach praktycznych, •korzystanie ze sprzętu komputerowego, •materiały szkoleniowe, na które składają się: "Podręcznik controllingu”, „Materiały do ćwiczeń”, „Notatnik” zawierający dodatkowo wydruk slajdów wykorzystywanych podczas szkolenia, literatura fachowa z zakresu controllingu, •egzamin, •zaświadczenie po ukończeniu każdego modułu i dyplom po zakończeniu udziału w całym projekcie, •po pomyślnym zdaniu egzaminu także certyfikat controllera Polskiego Towarzystwa Controllingu |
