Szkoła Controllingu

Pytanie czy i w jakim zakresie delegować uprawnienia do podejmowania decyzji przedsiębiorczych nie należy do nowych w teorii i praktyce organizacji. Od zarania zespołowych form prowadzenia działalności gospodarczej toczy się dyskusja dotycząca kwestii fundamentalnej dla organizacji każdego przedsiębiorstwa i każdego przedsięwzięcia, mianowicie zakresu swobody dla aktywności i kreatywności jednostki w zespole[1]. Ich systematyczne poszerzanie stało się istotą nowych rozwiązań we wszystkich dziedzinach techniczno-gospodarczego i społecznego rozwoju[2]. Ograniczanie podporządkowania kierowników poszczególnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa, czy jednostek organizacyjnych regulacjom centralnym i jednoczesne rozszerzanie zakresu ich samodzielności niesie ze sobą wiele nowych szans, wiąże się jednak również z określonym ryzykiem.

Szansą przed jaką staje przedsiębiorstwo w obliczu postępującej delegacji jest większa skuteczność nowych rozwiązań, w porównaniu do tradycyjnej biurokracji, w rozwiązywaniu współczesnych problemów zarządzania. Generalnie chodzi tu o takie kwestie, jak:

• integracja celów indywidualnych z celami przedsiębiorstwa,
• respektowanie potrzeb uczestników organizacji dotyczących współuczestniczenia we władzy,
• zapewnienie współpracy w procesach zarządzania przedsiębiorstwem i przy rozwiązywaniu konfliktów,
• wskazywanie właściwych zmian w procesach dostosowywania się do otoczenia,
• restrukturyzowanie się organizacji w obliczu nowych jakościowo sytuacji,
• zdolność kreowania norm, wartości i celów przedsiębiorstwa oraz społeczeństwa w obliczu wyborów strukturalnych[3].

Według J. Eiglera korzyści zdecentralizowanych struktur organizacyjnych pozostają w bezpośrednim związku z redukcją kompleksowości rzeczywistości przedsiębiorstwa[4]. W szczególności polegają one na:

• poprawie „dobroci“ decyzji z powodu bliższego kontaktu podejmującego ją uczestnika organizacji z problemem, rynkiem i klientem[5],
• podwyższeniu elastyczności przedsiębiorstwa, co prowadzi do wzrostu szybkości reakcji na zmieniające się problemy[6],
• lepszym dostosowaniu stanu informacji do problemów podejmowanych przez pracowników w zdecentralizowanych strukturach[7],
• odciążeniu podejmujących decyzje na hierarchicznie wysoko usytuowanych szczeblach zarządzania od problemów operatywnych i na możliwości zwrócenia ich aktywności na zadania rodzące skutki w długim okresie czasu[8],
• rozszerzaniu zakresu działań i decyzji pracowników jako organizacyjnego instrumentu motywacji do pracy[9].

W odróżnieniu od korzyści zagrożenia procesu delegowania kompetencji wiązane są zazwyczaj, choć nie tylko, z nieprawidłowościami podczas projektowania nowej struktury, do których zalicza się:

• asymetrię kompetencji i odpowiedzialności na niekorzyść tych pierwszych (odpowiedzialność za skutki decyzji innych osób),
• stosowanie kryteriów specjalizacji centrów odpowiedzialności nie znajdujących potwierdzenia w czynnikach decydujących o ich różnorodności,
• brak mierników wyników ekonomicznych, finansowych i techniczno-produkcyjnych, jakie należy osiągnąć w centrach odpowiedzialności,
• niewystarczające kompetencje z punktu widzenia postawionych wyników,
• brak nowego sformułowania kompetencji zarządu firmy i jej jednostek sztabowych, naruszonych przez wprowadzenie delegacji części uprawnień na rzecz kierowników centrów odpowiedzialności,
• brak procedur koordynowania i integrowania cząstkowych zadań i wyników realizowanych przez centra odpowiedzialności oraz prowadzących do nich programów,
• brak systemu rachunkowości uwzględniającego wprowadzony podział majątku i kompetencji.

Nieprawidłowości te będące świadectwem niedostatecznego zakresu zadań związanych ze sterowaniem i kontrolą w warunkach decentralizacji mogą zagrodzić dostęp do wymienionych wcześniej korzyści. Prowadzą one do takich zagrożeń, jak:

• brak orientacji na cele zdecentralizowanych, samodzielnie podejmowanych działań  i decyzji,
• niebezpieczeństwo kształtowania i podejmowania przez kierowników oportunistycznych działań i relacji,
• brak dostępu do informacji umożliwiającej stosowanie instrumentów umożliwiających koordynowanie celów i działań zdecentralizowanych jednostek[10].

Do zagrożeń będących następstwem błędów w przygotowaniu decentralizacji zarządzania zalicza się także:

• konflikt interesów między bieżącymi wynikami firmy a jej celami rozwojowymi,
• utrudnienia w dokładnym ujmowaniu wyników osiąganych przez centra odpowiedzialności spowodowane łączącymi je powiązaniami,
• istotne problemy z zaprzestaniem ingerencji zarządu w kompetencje kierowników,
• bariery w dostępie do kierowników zdolnych do samodzielnego zarządzania powierzonymi centrami odpowiedzialności,
• wyniszczającą konkurencję między kierownikami dziedzin działalności lub jednostek organizacyjnych przy sięganiu po ograniczone, wspólnie wykorzystywane zasoby[11].

Ich obecność Według J. Eigela z decentralizacją zarządzania wiążą się podstawowe zagrożenie polegające na tym, że „wynik” decentralizacji może, w zależności od oddziaływania sytuacyjnych warunków brzegowych, przynieść przedsiębiorstwu stratę. Wśród głównych wymienia się:

• możliwe napięcia personalne pomiędzy jednostkami zaopatrującymi w informacje, działającymi zazwyczaj centralnie, i kierownikami niższych szczebli zarządzania podejmującymi decyzje zdecentralizowane, mającymi indywidualne potrzeby informacyjne,[12]
• niebezpieczeństwo podejmowania oportunistycznych działań przez kierownictwo zdecentralizowanych jednostek,
• niebezpieczeństwo powielania niektórych prac w zdecentralizowanych jednostkach[13],
• zasadniczy wzrost kosztów koordynacji i kontroli, przy jednoczesnym braku merytorycznych podstaw do oszacowania ich wielkości[14],
• osłabianie motywacji do poprawy produktywności w przypadku wspólnego wykorzystywania niektórych czynników produkcji[15].

Autor:

Dr Halina Błoch

Certyfikowany Controller, absolwentaka Controller Akademii w Gauting, najbardziej prestiżowej i znaczącej, pod względem liczby absolwentów, specjalistycznej placówce szkolącej controllerów w Europie. Przez wiele lat - pracownik naukowy Polskiej Akademii Nauk, od 15 lat zawodowo związana z wdrażaniem controllingu w polskich przedsiębiorstwach i szkoleniem kadry zarządzającej w zakresie controllingu. Autorka wszystkich podręczników, materiałów szkoleniowych i know-how Szkoły Controllingu.

[1] Zob. na ten temat np. prace następujących autorów: K. Bleicher: Zentralisation und Dezentralisation von Aufgaben in der Organisation der Unternehmungen, Berlin 1966; K. Bleicher: Zentralisation und Dezen-tralisation, w: Handwörterbuch der Organisation, wyd. E. Grochla, wyd. 2, Stuttgart 1980, str. 2405-2418; G. Beuermann: Zentralisation und Dezentralisation des Entwicklungsprozesses in der Unternehmungsorganisation, w: Organisation und Rechnungswesen. Festschrift für Erich Kosiol, wyd. E. Grochla, Berlin 1964, s. 125-151; H. Hungenberg: Zentralisation und Dezentralisation. Strategische Entscheidungsvorbereitung in Konzernen, Wiesbaden 1995.
[2] A. Blazek: Projekt-Controlling. Denken und Handeln in Projekten zur Verwirklichung der Selbstkontrolle, wyd.  cyt. s. 72.
[3] Por. na ten temat A. Blazek: Projekt-Controlling, wyd. cyt. s. 100-101.
[4] J. Eigler: Dezentrale Organisation und interne Unternehmensrechnung, Wiesbaden 2002, s. 45.
[5] Por. S. Ansari: A Behavioral Interpretation of Decentralization, w: Behavioral Accounting, wyd.  G. Siegel i H. Ramanaukas-Marconi, Cincinnati/Ohio 1989, s. 236.
[6] Por. H. Wildemann: Dezentralisierung von Kompetenz und Verantwortung, w: Neue Organisationsformen im Unternehmen, wyd. H.-J. Bullinger und H. J. Warnecke, Berlin, Heidelberg 1996, s. 360.
[7]  Por. S. Ansari: A Behavioral Interpretation of Decentralization, j. w., s. 236.
[8]  Por. S. Ansari: A Behavioral Interpretation of Decentralization, j. w., s. 236.
[9] Por. S. Ansari: A Behavioral Interpretation of Decentralization, j. w., s. 236.
[10] Zob. J. Eigler: Dezentrale Organisation und interne Unternehmensrechnung, wyd. cyt., s. 15-16.
[11] Por. P. W. Weber: Profit-Center-Organisation, “Controller Magazin” 1/1989, s. 9 oraz G. Kullmann, S. Kuehl: Der Krieg zwischen dezentralen Einheiten im Unternehmen, “Management” 6/1998, s. 42.
[12] Por. P. Weilenmann: Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise, „Zeitschrift für      betriebswirtschaftliche Forschung“ 59/1989, s. 935.
[13] Por. P. Weilenmann: Dezentrale Führung: Leistungsbeurteilung und Verrechnungspreise, wyd. cyt., s. 935.
[14] Zob. na ten temat szerzej  G. Beuermann: Zentralisation und Dezentralisation, w: Handwörterbuch der Organisation, wyd. E. Frese, wyd. 3, Stuttgart 1992, s. 2622 oraz H. J. Drumm: Das Paradigma der Neuen Dezentralisation, „Betriebswirschaft“ 56/1996, s. 9.
[15] Zob. na ten temat H. Laux: Koordynation in der Unternehmung, w Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, wyd. W. Wittmann i in., wyd. 5, Stuttgart 1993, s. 2309-2310 oraz E. Frese: Unternehmungsinterne Märkte – Konzeptionelle Überlegungen zu einem aktuellen Thema, w: Das Rechnungs-wesen im Spannungsfeld zwischen strategischem und operativem Management. Festschrift für Marcell Schweitzer zum 65. Geburstag, wyd. H.-U. Küpper i E. Troßmann, Berlin 1997, s. 132-133.