Zmień rozmiar czcionki

Szkoła Controllingu

od 1993 roku z powodzeniem przygotowujemy do zawodu controllera

Rekomendacje

Artykuły / CONTROLLING

Zaloguj się

Goście on-line

Naszą witrynę przegląda teraz 2 gości

Planowanie sprzymierzeńcem kierowników w niepewnych czasach

Odrzuć schematy. Spójrz na planowanie z nowej perspektywy!

Zawiodło Cię planowanie. Tyle wysiłku, dodatkowej pracy, czasu i żadnych istotnych zmian w funkcjonowaniu firmy! Oczywiście, jeśli nie liczyć szaf pełnych planów i sprawozdań. Jeśli tak, zrewiduj swoje podejście do planowania.

Na początek istota planowania. Gdy o nią chodzi, zapomnij o dziesiątkach tabel wypełnionych liczbami przez panie Zosie, panie Krysie, panów Jacków i innych etatowych bądź doraźnych planistów! Planowanie to proces, w którym rodzą się decyzje. Artykułowana jest wola działania. Przez tych, którzy zostali upoważnieni do podejmowania decyzji. Planowanie to robota kierowników. Przy czynnościach drugorzędnych można się wyręczyć pracownikami.

Planowanie odnosi się zatem do procesu podejmowania decyzji. Można nad nimi pracować ad hoc, oferując rozwiązania bieżąco rozpoznawanych problemów. Z jednym problemem uporaliśmy się, możemy się zająć drugim. Albo właśnie w trybie procesu planowania.

Ów tryb oznacza z wprowadzenie określonych ram instytucjonalnych. Swoistego gorsetu zasad obowiązujących podczas podejmowania decyzji. Ich zadaniem jest wspieranie ich racjonalności . Tam gdzie jej wcześniej zabrakło, wdrożenie tych zasad może prowadzić do ograniczenia „samowoli” kierowników. W każdym przypadku zapewnić powinno nadrzędność interesu firmy nad interesem kierowników, zespołów i jednostek organizacyjnych. Typowe regulacje wprowadzane wraz z planowaniem :

Definiują kryteria oceny decyzji podejmowanych przez kierowników. Praktyka oceniania decyzji, zaliczania ich do „złych”, lub „dobrych” jest powszechna. Planowanie konkretyzuje te pojęcia: dobre są te decyzje, które realizują cele firmy, złe decyzje stoją z nimi w konflikcie.
Precyzują podstawy informacyjne prowadzonych analiz. Wskazują obowiązujące procedury i metody, którymi należy się wspierać w pracach nad rozwiązaniami. Narzucają obszary uzgodnień, których należy przestrzegać. Wskazują uczestników tego procesu wraz z właściwym zakresem problemów podlegających ich specjalizacji.
W myśl zasady, że pośpiech jest złym doradcą, wprowadzają kalendarz prac nad decyzjami. Zapewni on dostatek czasu na analizę sytuacji, sformułowanie właściwych problemów, rozważenie alternatywnych rozwiązań, wszechstronną ocenę ich skutków i wybór rozwiązań umożliwiających osiąganie celów.
Narzucają określony poziom konkretności proponowanych rozwiązań. W obliczu poniesionych kosztów czy strat jakże niezobowiązująco i ogólnikowo brzmią wcześniejsze obietnice, że wskutek proponowanego rozwiązania czekają nas „duże oszczędności”. Podobnie jak stwierdzenie, że dla firmy jest to „czysty interes”. Współczesna praktyka planowania, charakterystyczna dla niestabilnych, obfitujących w nowe realia warunków działania, nie stroni od wysiłku ich konkretyzacji (bo, przyszłe warunki przestały być „takie same jak w zeszłym roku”). Nowe realia rodzą nowe problemy. Najpierw je trzeba nazwać, a potem rozwiązać. Przeznaczyć właściwe zasoby (czas, materiały, usługi, urządzenia itd. - jednym słowem koszty). A także pieniądze. I jeszcze sprawdzić, czy rozwiązania te są dla firmy interesem! Współczesne planowanie wprost domaga się od kierowników ilościowego opisu podejmowanych działań i ich następstw. Jest w nim także miejsce, wskutek popularności budżetowania, na ich wartościowe ujęcie w jednostkach pieniężnych.
Wprowadzają obowiązek uporządkowania decyzji dotyczących jednostek organizacyjnych w kompletne, wewnętrznie spójne programy ich działania. Dzięki niemu przyszłość firmy ulega konkretyzacji. Stopniowo reorientacji ulega uwaga kierowników. Przeszłość ustępuje miejsca przyszłości. Udziałem kierowników staje się nie tylko wiedza o przyszłych warunkach działania. Jest nim również obraz przyszłych szans i ograniczeń. Również działań, które powinny być w tych warunkach podjęte i ich rezultatów. Mamy nie tylko liczby. Mamy pomysły. Możemy opowiedzieć co, w jaki sposób i z jakim rezultatem jednostka funkcjonować będzie w nadchodzącym okresie.
Narzucają wycenę skutków proponowanych programów dla wyników firmy. Czy proponowane rozwiązania są interesem dla firmy, wiemy przed podjęciem działania a nie długo po jego zakończeniu. Właśnie dlatego mówi się, że planowanie „pozwala robić błędy na papierze”. Dzięki planowaniu skutecznie odróżniamy decyzje pilne od ważnych.
Domagają się utrwalenia podjętych decyzji na nośnikach, właśnie w formie planów, nie tylko w ludzkiej pamięci. Jak każde słowo pisane praktyka ta sprzyja większej odpowiedzialności kierowników za decyzje. Umożliwia także obiektywne porównania faktycznych rezultatów z planowanymi, co otwiera drogę do korekty podejmowanych działań. Wraz z nimi realizuje się wizja zarządzania firmą na wzór kierowania samochodem. Tak jak przeszkoda na drodze nie jest powodem by zaniechać podróży, tak i odchylenie w realizacji planu nie musi prowadzić do oddania bez walki pola przeciwnościom. Wystarczy podróżując do celu zmienić przyjęte wcześniej sposoby działania.

Postaw przed planowaniem realne oczekiwania

Tylko lepsze decyzje mogą firmie zapewnić obronę przed skutkami rosnącej konkurencji, postępującej dynamiki zmian na rynkach, większej złożoności warunków prowadzących do wzrostu ryzyka. Lepsze, to znaczy bardziej liczące się z realiami, w jakich przychodzi firmom działać. To także decyzje wolne od nadmiaru ryzyka, którego źródłem są kierownicy. A ciągle jest to źródło niewyczerpane. Na jego zasobność składają się intuicyjne oceny przyszłych skutków. Ograniczenia wiedzy kierowników, które można przezwyciężyć przez wsparcie informacyjne. Także często nieuświadamiane „starzenie się” wielu rozwiązań i ich nieskuteczność w nowych realiach. Również ograniczoność poznania opartego wyłącznie na zmysłach. Nawet najbardziej doświadczony kierownik, znający własną branżę „od podszewki” , idąc przez wydział, czy podczas negocjacji z kontrahentem nie zobaczy „gołym okiem” rentowności. Nie rozpozna wpływu swoich decyzji na zadłużenie, produktywność angażowanych zasobów i wiele innych skutków, od których zależą szanse firmy na przyszłość. Sam wysiłek i dobre chęci nie wystarczą. Jak mówi stare porzekadło „Strata nie bierze się z bezczynności. Domaga się dokładnie tyle samo wysiłku, co osiągnięcie zysku. Chodzi o to, by robić coś innego”.

Planowanie nie zastąpi kierowników w podejmowaniu decyzji. Nie zwolni ich od myślenia o problemach firmy i koniecznych rozwiązaniach. Regulując obowiązujący w firmie sposób d o c h o d z e n i a do decyzji, planowanie stoi na straży ich j a k o ś c i . Ta nie zależy od atrakcyjności końcowych rezultatów, które podczas zapowiedzi jakże często przebarwiają się na różowo. Zależy natomiast od sposobu, w jaki je wykreowano: z jaką znajomością realiów, spośród jakich alternatyw, przy akceptacji jakich skutków i ograniczeń.

Przestrzegaj podstawowych zasad planowania

Można planować albo dobrze albo wcale. Nie chodzi o to by mieć „jakieś „ plany. Takie, w których nie ma miejsca na działania, które chcemy w nadchodzącym czasie podjąć, i na rozwiązania realnych problemów, z którymi przyjdzie się nam zmierzyć, szkoda nawet miejsca w przysłowiowej szafie.

Nie wyręczaj się szeregowymi pracownikami w budowaniu planów. Pozbawieni uprawnień do decydowania nie kreują biegu spraw w firmie. Faktyczne decyzje zapadają poza nimi , w innym obiegu, bez udziału planowania. Stąd rzut kamieniem do przekształcenia planów w gadżety. Ich treść staje się bytem wirtualnym. Ich ocena - statystyką. Stąd prosta droga do konkluzji w ustach prezesa „Pani Zosiu, niech pani planuje. Nam to zupełnie nie przeszkadza”.
Zainwestuj w opracowanie indywidualnego dla firmy systemu planowania i kontroli. Zaniechanie tego wysiłku oznacza rezygnację z wkładu, jaki planowanie wnieść może w proces decyzyjny w firmie. Oprócz poprawy jakości decyzji, której standardy zależą od przyjętych regulacji, planowanie nie ma nic więcej do zaoferowania. Nie po to się planuje by mieć plany! Sam odpowiedz na pytanie, co nowego wnieść może do firmy utrwalenie na papierze, z nagłówkiem PLAN, rozwiązań praktykowanych w niej od wielu lat?
Nie czekaj z planowaniem na ustabilizowanie warunków na rynkach. Gdy nie ma zmian, nie warto planować. Nie sprawdza się praktyka zamiatania problemów pod dywan i udawania, ze wszystko biegnie „po staremu”. Już w latach 70 ubiegłego wieku odrzucono przekonanie, że wprawdzie świat się zmienia, to jednak w sposób dla nas przewidywalny. Nie jesteśmy w stanie zmian powstrzymać. Możemy się natomiast nauczyć z nimi żyć. Przede wszystkim jednak musimy zaakceptować ich obecność i uwzględnić w praktykach naszego działania. Nie jako sytuację wyjątkową, rozstrzyganą w nadzwyczajnym trybie. Przeciwnie, zmiany, w przypadku każdej firmy, składają się na jej dzień powszedni. By nauczyć się z nimi żyć, trzeba je najpierw rozpoznać, ocenić ich wpływ na wyniki , wskazać rozwiązania wymagające dostosowania do nowej sytuacji i w końcu wdrożyć nowe pomysły. Przez ten proces „oswajania” zmian w firmie przeprowadzić ma planowanie. Każde odchylenie od planu to sygnał, że rozmijamy się z rzeczywistością, że dzieje się coś nowego, że straciliśmy p a n o w a n i e nad rozwojem sytuacji i własnymi wynikami. To praktyka oceny wykonania planu ułatwia nam refleksję nad osiągniętymi rezultatami i ich współmiernością lub brakiem w odniesieniu do celów. To ona narzuca pytania, które nie mogą pozostać bez odpowiedzi. Co tak naprawdę się wydarzyło? Jakie fakty miały miejsce? Jakie rozwiązania (cele, organizacja, technologia, kwalifikacje itd.) utrudniają nam działania stosowne do warunków i jaki to będzie miało wpływ na nasze wyniki? Aby chronić wyniki, jakie zmiany są konieczne? Nie tylko w planach, w których zaktualizować trzeba przyjęte wcześniej sposoby działania. Także w firmie , w której w miejsce nieskutecznych rozwiązań, tworzących przeszkody w drodze do celów, wprowadzić trzeba nowe, sprzyjające ich osiąganiu. Planowanie dzisiaj to praktyka stopniowego dostosowywania firmy do zmieniających się realiów.
Planuj selektywnie. Skup się na tych 10-20% jednostek organizacyjnych, w których powstaje 80-90% wyniku firmy. W tych jednostkach skup się na tych 10-20% procesów, które odpowiedzialne są za ich 80-90% kosztów. W odniesieniu do procesów skup się na tych 10-20% zasobów, które odpowiedzialne są za 80-90% kosztów. Tempo zmian nie daje nam czasu na drobiazgowe, detaliczne zajmowanie się każdym zasobem, każdym rozwiązaniem i powstającym wskutek niego kosztem. Jakże często pochylając się z troską nad rozwiązaniami dającymi szansę zmniejszenia kosztów o 1 złotówkę, zaniedbujemy te, gdzie oszczędności sięgać mogą milionów. Człowiek rodzi się ekonomistą. Chce tak robić, aby się nie narobić. Skorzystaj ze wskazań prawa Pareto o asymetrii zdarzeń w procesach gospodarczych! Chroń planowanie przez zbiurokratyzowaniem!
Nie licz na to, że plany wystarczy zrobić. Niestety trzeba je jeszcze zrealizować. I jest to zadanie kierowników. Wraz z akceptacją planów mają zielone światło na funkcjonowanie w zgodzie z nimi. Gdy pojawiają się przeszkody, ich zadaniem jest je zlokalizować, określić następstwa, przeciwdziałać. Gdy rzeczywistość nie odpowiada planowi , tym gorzej dla rzeczywistości. Planowanie służy do tego, by ją celowo przekształcać. Dziś nie czas, by do rzeczywistości dostosowywać plany, i rezygnować wraz z kolejną adaptacją z kolejnej części potrzebnego firmie wyniku.
Nie ograniczaj się do planowania. Planowanie przyniesie rezultaty w postaci lepszych, trafniejszych i mniej ryzykownych decyzji, jeżeli uzyska wsparcie ze strony innych praktyk zarządczych. Nie zasypuj gruszek w popiele! Nie ma dobrego planowania bez wiarygodniej rejestracji faktycznych wyników i zwrotnego przepływu informacji do zainteresowanych kierowników. Nie tylko o wynikach i ich przyczynach, także o warunkach przyszłego działania. I nie chodzi tu tylko o szybkość dostępu. Także, a może przede wszystkim o troskę o jej użyteczność. Z pewnością kierownik, np. w produkcji, ma odmienne potrzeby informacyjne niż potencjalny wierzyciel firmy! Także nie ma dobrego planowania bez dobrej organizacji! Zamiast, w natłoku obowiązków, cedować budowanie planów na współpracowników, zrewiduj podział zadań i strukturę uprawnień kierowników. Zapracowany kierownik jest dokładnie tak samo mało wart jak niekompetentny, twierdzi Ackoff. Na uwagi uczestników prowadzonych przez siebie szkoleń menedżerskich, że planowanie, gdyby je prowadzić z regułami współczesnej sztuki, zająć może nawet 80% ich czasu pracy odpowiada, że wszystko w porządku. W końcu planowanie to podejmowanie decyzji. Problemem pozostaje to, za co im płacimy przez pozostałe 20% czasu. Nie zaniedbuj rozwijania kwalifikacji menadżerów. Tak jak nowoczesne urządzenia wymagają od obsługi nowych umiejętności, tak i z nowych procedur, informacji i metod można skorzystać dysponując wymaganą przez nie wiedzą i praktyką.

Wyniki firmy to sprawa zbyt poważna by ją pozostawić przypadkowi. Planowanie to kluczowy instrument umożliwiający podejmowanie aktywnych wysiłków by je osiągnąć. Czy stosujesz je w swoich działaniach na rzecz wyników? Czy robisz to właściwie?

Autor:

Dr Halina Błoch

Certyfikowany Controller, absolwentaka Controller Akademii w Gauting, najbardziej prestiżowej i znaczącej, pod względem liczby absolwentów, specjalistycznej placówce szkolącej controllerów w Europie. Przez wiele lat - pracownik naukowy Polskiej Akademii Nauk, od 15 lat zawodowo związana z wdrażaniem controllingu w polskich przedsiębiorstwach i szkoleniem kadry zarządzającej w zakresie controllingu. Autorka wszystkich podręczników, materiałów szkoleniowych i know-how Szkoły Controllingu.