Szkoła Controllingu

Zarządzanie poprzez sterowanie na cele

System zarządzania oparty na controllingu wyróżnia bezpośrednie nawiązanie do idei sterowania, która zakłada ukierunkowanie przedsiębiorstwa na przyjęte cele oraz działanie na podstawie programów określających sposoby ich realizacji. Dobór celów również nie jest przypadkowy. Typowy dla controllingu, właścicielski punkt widzenia spraw przedsiębiorstwa przesądza o koncentracji uwagi na wynikach mających kluczowe znaczenie dla przyszłej egzystencji przedsiębiorstwa, w tym dotyczących wzrostu, rozwoju i zysku.

Bardziej racjonalne decyzje dzięki narzędziom controllingu

Instrumentalizacja zarządzania jest kolejną cechą systemów zarządzania opartych na controllingu. Zapewnienie sterowności przedsiębiorstwa, skuteczne ukierunkowanie na cele uwagi i wysiłków kadry zarządzającej, a także biegu podejmowanych procesów materialnych i regulacyjnych, w centrum uwagi stawia pytanie o wspierające te wysiłki instrumenty: o organizację, o metody, techniki, o stosowne procedury.

Instrumentalizacja zarządzania to kwestia mająca bezpośrednie znaczenie dla racjonalności podejmowanych decyzji. Wyniki gospodarcze i finansowe firmy zależą od wykreowania "dobrych" decyzji podjętych we "właściwych" sprawach. Jednak, jak zauważa H. Simon, pierwszy noblista w dziedzinie zarządzania, decyzje podejmują ludzie, którzy, o czym warto pamiętać, działają w warunkach ograniczonej racjonalności. Oznacza to, że w praktyce nie są dotrzymywane wymagania tzw. racjonalności obiektywnej, umożliwiające podmiotowi podejmującemu decyzje na:

• szerokie spojrzenie na alternatywy zachowań ważne z punktu widzenia decyzji,
• rozpatrzenie całego zespołu skutków każdego w wyborów,
• sprecyzowanie, w oparciu o dany system wartości, którą z alternatyw należy ostate-cznie wybrać [1].

Racjonalność decyzji w praktyce zarządzania

Rzeczywiste zachowania w istotnym stopniu nie spełniają warunków racjonalności obiektywnej i to co najmniej z kilku względów:

• Po pierwsze, racjonalność wymaga pełnej wiedzy i możliwości dokładnego przewi-dzenia konsekwencji wszystkich rozpatrywanych wyborów. W rzeczywistości znajo-mość tych następstw jest bardzo ograniczona [2].
• Po drugie, w procesie przypisywania przyszłym konsekwencjom wyborów konkret-nych wartości braki w doświadczeniu może zastąpić tylko wyobraźnia. W rezultacie przewidywania dotyczące ich ewentualnych skutków są zaledwie przybliżone.
• Po trzecie, ludzka wyobraźnia zawodzi również wówczas, gdy jednostka stara się poznać wszystkie możliwe rodzaje zachowań w danej sytuacji. Oznacza to, że skoro każdej z nich towarzyszą określone konsekwencje, szereg skutków możliwych alternatyw zachowań nigdy nie staje się przedmiotem oceny, gdyż w ogóle nie są one brane pod uwagę [3].

Istotnym rozbieżnościom między wymaganiami racjonalności a faktycznymi zachowaniami można jednak przeciwdziałać. Sprzyja temu:

• zdolność uczenia się pozwalająca, w oparciu o obserwację konsekwencji własnych działań, na ich dostosowywanie do podejmowanych celów,
• pamięć (w tym narzędzia służące rejestracji i kojarzeniu informacji), która dostar-cza niezbędnych informacji i wniosków, gdy pojawiają się problemy powtarzalne, co umożliwia natychmiastowe przystąpienie do rozwiązywania podobnego problemu,
• nawyki, których podstawę stanowią przekazy świadomości dotyczące powtarzalnych aspektów sytuacji, wzmacniające zachowania celowe i gwarantujące, że zbliżone bodźce lub sytuacje napotkają na podobne reakcje [4].

Racjonalne zarządzanie poprzez systemy informacji i procedury organizacyjne

Na co zwraca uwagę H. Simon, wymienione uwarunkowania procesu decyzyjnego mają swoje organizacyjne, "sztuczne" odpowiedniki, które, celowo kształtowane, mogą prowadzić do modyfikacji poziomu racjonalności decyzji podejmowanych indywidualnie[5]. Racjonalność można zatem wesprzeć instytucjonalnie. Można ją również instytucjonalnie ograniczyć. Owe rozwiązania wpływające na poziom racjonalności zachowań jednostkowych to właśnie instrumenty zarządzania, takie jak:

• rozwijane w przedsiębiorstwach systemy informacji, które ewidencjonując zgroma-dzone doświadczenie umożliwiają analizę konsekwencji każdej z alternatyw działa-nia bez ich wypróbowywania w praktyce,
• procedury organizacyjne określające możliwości porozumiewania się, które pozwala-ją na korzystanie z informacji innych osób i na modyfikowanie na ich podstawie własnych działań; w rezulatcie jednostka może dysponować znajomością skutków, jakie wywołają różne rozwiązania i podejmować wiele decyzji bez posiadania wiel-kiego zasobu doświadczenia,
• podział zadań i kompetencji, w szczególności trwałość i organizacyjne formy ich re-alizacji, które sprzyjając poznaniu konsekwencji własnego działania, szczególnie je-żeli decyzje o ich realizacji zapadają w trybie procesu planowania, tworzą warunki sprzyjające kumulacji doświadczenia i profesjonalizmowi [6].

Instrumenty zarządzania rozwijane i stosowane w systemach zarządzania opartych na controllingu

Spośród instrumentów zarządzania w polu zainteresowania controllingu znajdują się struktury organizacyjne zarządzania kreujące podział zadań oraz kompetencji w przedsiębiorstwie. Znaczącą rolę odgrywa również organizacja procesu podejmowania decyzji, w tym w trybie procesu planowania oraz systemy informacji wspomagające zarządzanie. Pełnią one rolę podobną do instrumentów kierowania samochodem (sprzęgło, kierownica, gaz, hamulec). Mianowicie pozwalają na sterowanie przedsiębiorstwem, na podporzadkowanie jego funkcjonowania realizacji przyjętych celów. Jednakże dopiero zsynchronizowanie, uzgodnienie rozwiązań w zakresie tych trzech grup instrumentów prowadzi do stworzenia kierownikom swoistego komfortu decyzyjnego, w jakim mają oni szanse na "dobre decyzje" i tym samym chroni firmę przed niekorzystnymi konsekwencjami, jakie pojawić się mogą przy niesprawności któregoś z ramion tego "magicznego trójkąta".

 
Rysunek 2.1. Instrumenty zarządzania rozwijane i stosowane w systemach zarządzania opartych na controllingu

Podział kompetencji, w tym typowa dla controllingu delegacja ich części na niższe szczeble zarządzania sprzyja specjalizacji w procesie podejmowania decyzji. Ograniczając zakres zadań i różnorodność koniecznych rozstrzygnięć sprzyja pogłębianiu wiedzy stanowiącej zaplecze podejmowanych decyzji i tym samym w istotnym stopniu przyczynia się do profesjonalizacji zarządzania. 

Planowanie, wnosząc zespołowe formy wypracowywania decyzji, chroni - w warunkach specjalizacji - przed jednostronnością rozstrzygnięć i taką praktyką rozwiązywania problemów, która eliminując jeden z nich przyczynia się do powstania dwóch innych.

Z kolei rachunkowość zarządcza oferuje uporządkowaną wiedzę na temat przyszłych i zaistniałych skutków podejmowanych decyzji w sferze majątku firmy i jej kapitałów, która z kolei pozwala na posługiwanie się w procesach decyzyjnych kryteriami ekonomicznymi i finansowymi. Rysunek 2.1. przedstawia podstawowe grupy instrumentów zarządzania rozwijane i stosowane w systemach zarządzania opartych na controllingu.

Autor:

Dr Halina Błoch

Certyfikowany Controller, absolwentaka Controller Akademii w Gauting, najbardziej prestiżowej i znaczącej, pod względem liczby absolwentów, specjalistycznej placówce szkolącej controllerów w Europie. Przez wiele lat - pracownik naukowy Polskiej Akademii Nauk, od 15 lat zawodowo związana z wdrażaniem controllingu w polskich przedsiębiorstwach i szkoleniem kadry zarządzającej w zakresie controllingu. Autorka wszystkich podręczników, materiałów szkoleniowych i know-how Szkoły Controllingu.

1 Por. H. A. Simon: Działanie administracji, PWN Warszawa 1976, s. 181
2 H. A. Simon: Działanie administracji, j. w., s. 182-183
3 H. A. Simon: Działanie administracji, j. w., s. 182-183
4 H. A. Simon: Działanie administracji, j. w., s. 189-190
5 H. A. Simon: Działanie administracji, j. w., s. 190, 191, 193