Szkoła Controllingu

W obliczu kryzysu zdiagnozuj źródła własnego wyniku

Komunikaty o narastaniu recesji gospodarczej w krajach sąsiedzkich to ostatni dzwonek na refleksję o źródłach wyniku firmy.

Z jakich rezerw faktycznie korzystamy?

• Czy źródłem naszego wyniku są rosnące rynki?
• A może jest to wysoka atrakcyjność produktu dla klienta „wynagradzana” stosowną ceną i rosnącą sprzedażą?
• Być może ciągle kluczową rolę odgrywa dostęp do tanich zasobów?
• Może jednak jesteśmy w grupie firm, które nadal eksploatują zasoby prostych rezerw? Budujemy swoje wyniki ograniczając koszty „nieuwagi”, niecelowe, jednym słowem marnotrawstwo?
• Może te „proste” sposoby mamy już za sobą. Należymy do tych, co walczą o wynik skupiając się na poprawie produktywności zasobów: ludzi, materiałów, usług, mediów, pieniędzy? Budujemy wyniki naszej firmy wysiłkiem ponoszonym na tworzenie niekonwencjonalnych rozwiązań rynkowych. Wprowadzamy niepowtarzalne technologie i konstrukcje produktów. Poddajemy przebudowie przestarzały system zarządzania. Ponosimy trud opanowania kwalifikacji i umiejętności „na miarę” współczesnych problemów.
• A może te rezerwy, to opatrzność boska i wiara, że „jeszcze tak nie było, żeby jakoś nie było”?

Gdy znasz odpowiedź na to pytanie, zapisz punkt na swoje konto. Jak mawia P. Drucker: najgorszy ten kierownik, który nie wie, czego nie wie. Jeżeli nie, szybka kontra pozwoli jeszcze uratować sytuację. I nie chodzi tu o obliczenie wyniku finansowego firmy. Twój księgowy już to zrobił. Nie chodzi też o ustalenie, jak zmienił się od ostatniego roku i o ile procent. Twój dział ekonomiczny takimi analizami zapełnił już połowę szafy.

Źródła wyniku to lista rozwiązań, na których opiera się funkcjonowanie twojej firmy.

Zaczynając produktów, które sprzedaje, klientów których obsługuje, rynków na których działa. Dołącz do niej stosowane technologie sprzedaży, produkcji i innych podejmowanych procesów. I nie zapomnij o praktykowanych metodach, bazach danych, rozwiązaniach organizacyjnych, procedurach czy kwalifikacjach. Wszystkie razem i każde z tych rozwiązań z osobna są odpowiedzialne za to, jakie firma ponosi koszty i jakie ma przychody. Te, które  decydują o 80-90% wyniku, składają się na jego potencjał. Jeżeli przez zmianę receptury, organizacji produkcji, wprowadzenie innego oprzyrządowania lub nową obsadę stanowiska pracy można doprowadzić do skrócenia czasu obróbki produktu X, np. o 20% , i tym samym zmniejszyć koszt jego wytworzenia, to znaczy że potencjał wyniku firmy ma rezerwy.  Są one wszędzie. W nowej technice reklamy, która przekona klienta, że korzyści z produktu warte są wyższej ceny. W nowym rynku, który przez nowe techniki sprzedaży potrafimy otworzyć na nowych klientów.  W nowych procedurach podejmowania decyzji, które uwalniają je od zbyt kosztownego ryzyka. Nie wierz w zapewnienia, że wszystkie rezerwy już zostały wyczerpane. Zaufaj P. Druckerowi,  który twierdzi, że granice rezerw wyniku są wyznaczone wyłącznie przez granice naszej wyobraźni.

By ustalić potencjał,  trzeba  r o z u m i e ć  jak powstaje wynik i które rozwiązania mają w nim kluczowy udział. A to zgoła coś całkiem innego. Aby ustalić rezerwy tego potencjału, trzeba z dystansem spojrzeć na własne dokonania. Jak mawiał jeden z założycieli korporacji Amwaya,  nie obędzie się bez „spojrzenia problemowi w twarz”. I nie chodzi tu o rozległe i kosztowne analizy, czy opasłe opracowania. Wystarczy uporządkować i usystematyzować dostępną w firmie, lecz rozproszoną wiedzę na ten temat. Skorzystaj z popularnego  instrumentu jakim są listy kontrolne. Kluczową cechą uzyskanej odpowiedzi ma być jej w i a r y g o d n o ś ć  . Gdy spodziewasz się, że nie będzie ona upoważniać do medalu, a lojalność współpracowników została w praktyce wielokrotnie potwierdzona, skorzystaj z pomocy zewnętrznej. Najlepiej controllera.

Zanim zmierzysz się z kryzysem oceń zasobność rezerw

Teraz możesz skupić się na kolejnym zadaniu. To ocena wielkości rezerw wyniku eksploatowanych przez firmę. Nie zlekceważ podczas niej popularnej zasady: „umiesz zmierzyć, znaczy się możesz zarządzać”. Szacuj ilościowo, wartościowo ten potencjał, powracaj do ocen wcześniejszych.  Stosuj skale oceny. Po konfrontacji z innymi rezerwami, zmieniaj wcześniejsze oceny.  Nie unikaj korekt. Szukaj właściwych proporcji, a twój trud się opłaci. 

• Gdy są to rosnące rynki, oceń pojemność w każdym z jego segmentów osobno.
• Gdy potencjałem jest wysoka atrakcyjność produktu, zdefiniuj czynniki przesądzające o jego przewadze i oceniaj ją dla każdego oddzielnie. Unikaj przenoszenia oceny odnoszącej się do konkretnego produktu na wszystkie produkty firmy.
• Gdy kluczową rolę odgrywa dostęp do tanich zasobów, ustal do których. Jeżeli są to materiały, upewnij się, że chodzi o kluczowe, odpowiedzialne za 80-90% kosztów materiałowych firmy. Gdy są to wynagrodzenia, skup się na zadaniach i kwalifikacjach tych pracowników, których płace stanowią 80-90% ich łącznej kwoty. Unikaj zasobów marginalnych o małym udziale w kosztach.
• Gdy eksploatujemy rezerwy proste, zlokalizuj je w odniesieniu do jednostek organizacyjnych. Następnie do: podejmowanych procesów, produktów i usług oraz projektów i koniecznie w odniesieniu do angażowanych w nich zasobów. Upewnij się, że są one „istotne”. To znaczy, że możesz je uwolnić przez zmianę rozwiązań w sferze technologii lub organizacji firmy. Bez czekania na zmiany prawodawstwa, umów międzynarodowych, porozumień społecznych czy na przełomy technologiczne.
• Gdy skupiasz się na poprawie produktywności zasobów oceń efekty dotychczasowych wysiłków. Unikaj ocen bez pokrycia. Skup się na faktach, szukaj dla nich potwierdzenia. Przyjrzyj się zrealizowanym projektom. Policz nowatorskie rozwiązania zastosowane w odniesieniu do: produktów, rynków, klientów, kanałów dystrybucji, procesów, zadań, zasobów itd. Ocen ich skutki sięgając po mierniki wydajności. Staraj się podczas oceny wracać nie tylko do wcześniejszych okresów. Porównuj się z konkurentami i liderami w branży. Sprawdź, kto osiąga większą wielkość sprzedaży na 1 zatrudnionego, a kto na 1 klienta, czy na 1 asortyment. Bezwzględnie upewnij się, że wysiłki są doceniane przez klientów. Nie tylko są źródłem ich satysfakcji, bo liczymy się z ich potrzebami, lecz dosłownie przekładają się na przychody i marże. „Firma może zaspokajać tylko te potrzeby klienta, które potrafi zaspokoić z zyskiem” – to znane powiedzenie P. Druckera, które nadal zachowuje aktualność.
• Gdy chodzi o opatrzność? No cóż. Spróbuj dotychczasową szczodrość poddać ocenie własnego sumienia. I jeszcze jedno. Koniecznie upewnij się, że fakty robią swoje. Nadal potwierdzają słuszność zasady, że „…jeszcze tak nie było, żeby…..”.

Rezerwa to każdy koszt, którego nie musisz ponieść. To każda złotówka przychodu, którą może pozyskać. Ile takich złotówek kryje się w rezerwach, do których sięgasz dzisiaj. Czy rezerwy te nie zostaną naruszone przez realia ewentualnego kryzysu, towarzyszący mu spadek popytu, cen, czy też rosnącą konkurencję? Przygotuj, opierając się na wielkości tych rezerw, prognozę wyniku na najbliższe lata.

Gdy chcesz się upewnić, że dostałeś diagnozę, z którą warto się zapoznać, na wstępie poproś jej twórcę o „opowiedzenie” rezultatów w słowach. Najlepszą rekomendacją jest jej zrozumienie przez samego autora. Nie daj się zwieść dużą objętością. Nie zostań kolejny raz ofiarą liczb, z których niewiele wynika. W wyborze autora nie sugeruj się stanowiskiem ani tym bardziej stażem pracy. Kieruj się umiejętnościami  i doświadczeniem w diagnozowaniu struktury wyniku firmy. Najlepsze szanse na sukces dają poszukiwania w środowisku controllerów.

Zarzuć schematy, określ cele dotyczące przyszłych rezerw wyniku finansowego

Już wiesz, na jaki wynik możesz liczyć koncentrując się na dotychczasowych rezerwach. Gdy jego przyszłe rozmiary są satysfakcjonujące, do sukcesu już niedługa droga. Co najwyżej opracowanie listy pomysłów, jak je podnieść. Pomysły te trzeba jeszcze przyporządkować osobom (nawet najlepsze same się nie zrealizują). Powiązać z zadaniami jednostek, by właściwie rozdzielić na nie czas i pieniądze. Bo podobno wszystko kosztuje, także obniżanie kosztów. I jeszcze znaleźć sposób by siebie i innych zachęcić do „schylania”. Jeszcze tylko kalendarz i rozłożenie planowanych wysiłków w czasie. Tu bezwzględnie trzeba pogodzić wymagania czasowe planowanych projektów z terminami dostępu do wyników. Przydałoby się sprawdzić spójność przygotowanego programu, uzgodnić i rozpoznać wszystkie jego konsekwencje, zmierzyć je. Pamiętając o zawodności ludzkiej pamięci, nie od rzeczy byłoby go może spisać. Niekoniecznie na bawolej skórze. Od czasu do czasu trzeba by sprawdzać, co nam z tego wychodzi, gdy nie wychodzi, skontrować…. Uf!!!!  Niemało.

Gdy dotychczasowe rezerwy są zbyt szczupłe, by stać się zapleczem przyszłego wyniku finansowego, w kolejce oczekują dodatkowe zadania. Trzeba zdiagnozować rezerw pozostające dotąd poza obszarem naszego zainteresowania. Określić ich wielkość. Ich porównanie z oczekiwaniami dotyczącymi wyników finansowych w nadchodzących latach pozwoli zbudować ranking rezerw. Ustalenie priorytetów to punkt wyjścia do wskazania celów dotyczących ich ewentualnej eksploatacji. Odnoś te cele do rodzaju rezerw, czasu ich uwolnienia i kwoty poniechanych kosztów lub pozyskanych marży. Gdy powstanie konsens co do tych celów, przyjdzie czas na tworzenie i realizację programu ich uwalniania i zamiany na wyniki finansowe.

Autor:

Dr Halina Błoch

Certyfikowany Controller, absolwentaka Controller Akademii w Gauting, najbardziej prestiżowej i znaczącej, pod względem liczby absolwentów, specjalistycznej placówce szkolącej controllerów w Europie. Przez wiele lat - pracownik naukowy Polskiej Akademii Nauk, od 15 lat zawodowo związana z wdrażaniem controllingu w polskich przedsiębiorstwach i szkoleniem kadry zarządzającej w zakresie controllingu. Autorka wszystkich podręczników, materiałów szkoleniowych i know-how Szkoły Controllingu.